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从财务与业务的思维区别看财务工作方向的调整

  从财务与业务的思维区别看财务工作方向的调整在一个企业中,财务代表着投资、现金、成本与整体收益率的控制,而业务则代表着投入、市场、收入与创收能力的贡献。两者在整体经营中都发挥着极其重要的作用。一个如水如盾,滋润企业的奇经八脉于无声无息,同时控制着流量与质量;另一个如出鞘之剑,霸气外漏,一往无前,冲锋陷阵,尽量获取更多的直接收入。两者对于企业的生存息息相关,但是又在实际的运营过程中发生碰撞与矛盾。

  财务与业务在实际经营中的冲突与差异,很多企业都有深刻体会。而且因为二者的差异,不少业务或者运营的负责人甚至与财务负责人发生激烈的观点碰撞。尤其在老板不明是非的情况下,两家各说各有理,纠纷不断,直接影响企业的整体经营质量,增加内耗的同时,损害了投资回报的质量。

  那么,究竟是什么原因,导致两个不同的职能板块既爱又恨呢?归根结底,还是在于两者的职能思维不同。

  不同的职能领域遵循不同的工作思维方式,当思维方向、模式和范围出现差异的时候,两者在工作中的不同之处就体现出来了。

  站在公司全局角度来看,公司基于生存与发展的考虑,战略的目标和方向是一定的。

  沿着既定战略目标和方向在进行职能目标分解的时候,业务部门承担的是具体的收入和边际利润指标。为了完成这些指标,业务部门需要在制定计划、整合资源的同时,以未来战略为方向不断进行业绩上的跃进。紧跟业务单元战略,以未来为目标进行实际的业务工作开展。

  而财务在战略的职能分解上,承担的是双重目标,一方面要做粮草官,给业务部门输送必要的资金和其他相关资源;另一方面还要在整体成本收益上进行控制,保证资源的有效利用和当前相关业务工作的可行性。财务的思维方向是由战略到当前,是以战略方向和目标为基础,以当前的管理控制为实际工作目标。

  这红差异在不同的公司处理方式是不同的,一般情况下是财务让步于业务的发展。两者相生相克,在矛盾中发展。

  华为的任正非就曾经说过,他说:华为的所有友商中,如果任何一家不是上市公司,就没有华为的今天,如果华为是一家上市公司,估计也没有今天。就是说,华为为了业务的快速发展和在竞争中异军突起,需要巨量的财务支持,而它的所有友商都是上市公司,无疑提供了良好的融资渠道;但是如果华为是一家上市公司的话,在数年的时间里,因为业务发展巨量投入导致的“难看”的财务报表,极有可能让华为淹没在股市的跌宕中。

  也正是因为这种矛盾,一般公司在财务的表现上,都遵循“S”型曲线发展,因为为了取得业务的进步和发展,一开始在现金流和利润上基本都是负的。而后,通过不断努力达到盈亏平衡,最后才慢慢走上不断盈利的道路。

  业务的效率是指在一定的业务成本投入后,创造收入的多少,可以表现为人均创收能力或者人均收入贡献能力;但是财务效率是基于公司全局的资本投入与回报的考虑,是超越了业务成本的范围和单纯的业务收入的范围的。

  财务追求财务比率(效率)最大化,而业务则追求收入总量最大化。但是财务的比率是基于整个公司的投入产出,而业务的收入总量转化为效率的时候却只考虑了直接的成本和因素。因为所有的投入在遵循边际效用递减的规律,即使业务效率最大化,企业的总体利润也未必有所提升。

  财务与业务在这种不同的思维下,就如同一对冤家。一方面,业务部门不断的追求营销的高效率,持续投入的同时,争取收入多多益善;另一方面,财务却在资金支持、风险和资金回流等方面不断“卡”业务的“脖子”。很多公司的业务与财务闹得不可开交就是因为这个原因。

  对于业务来讲,所有工作只考虑相关因素。无论是业绩上升还是下降,无论是开拓新市场还是维护老客户,只考虑与自己相关的能够直接起到作用的因素;而财务,除了考虑业务的相关因素之外,还考虑非相关因素或者说还考虑间接因素。

  比如用人,作为业务部门可来说,只要能够做好业务,来者不拒,但是财务会考虑用人成本的问题。

  而在成本上财务超出业务只考虑直接成本的范围,还会考虑沉没成本和待分摊的固定成本。

  财务与业务无论在思维的方向上还是在处理事情的原则上都有“冲突”和差异。而导致这些冲突和差异的根源又在哪里呢?

  作为财务部门是公司关键资源的提供部门,同时也是公司资金流和经营风险的把控部门。

  这种职能的性质要求他们必须坚持原则,必须关注公司的每一分钱,必须考虑每一次支出的成本负担和收益可能。所以,在制度、规则的强势思维引导下,财务的工作原则性很强,在关键的事务和问题上绝不让步。

  为了达成业绩,在市场上尽可能赢得客户的信赖和成交,业务部门要求冲破一些僵化的规则和束缚。更希望放马一搏。

  对于财务部门,他们掌握的不是客户信息、不是市场信息、不是竞争者信息、更不是市场上变换不定、花样百出的营销信息。他们掌握的是各种产品数量和成本的数据、掌握的是销售投入、成本和应收实收的数据,掌握的是公司整体资产、资本投入和消耗的数据。这种信息与销售部门是完全不同的,因为销售部门掌握的仅仅是与销售、市场、客户与竞争有关的直接信息。

  最重要的,是双方信息并不能够进行有效互通。因为财务不可能把自己的数据和信息随便分享给业务部门,而业务部门也觉得没有必要把销售的信息让财务知道。

  双方基于不同信息源基础上的逻辑与判断,造成决然不同的结果与差异。而且都是基于自己掌握数据的事实基础之上的。“公说公有理,婆说婆有理”。

  很多公司的职能划分都是形式上的,尤其对于财务和业务职能的划分,只考虑到了两者的边界,而没有充分考虑到两者的互通与合作。在这种职能切分的导向下,双方各守一方阵地,不再是真正的一家人,反而变成了一种猫捉老鼠的博弈式合作。

  另外,公司的高层,尤其是老板,因为战略意识不足,对于企业内部职能与资源的有机整合方式和能力不足,形成相互之间要么相互揪小辫子,闹的不可开交;要么藕断丝连,只进行简单的信息沟通和形式上的工作协同。

  不合理的组织意识以及不正确的企业管理模式导致双方将本来已经存在的差异放大,而将共同的合作基点缩小。这种作为,无论对于企业还是部门都不是好事。轻则效率不理想,重则伤筋断骨,伤害企业的“元气”。因为,这两个部门太重要了。

  两个核心的职能相背离、相冲突总不是好事,企业的发展需要各职能有机协调、协作互动。那么,怎样才能达到财务业务的线.财务部门转变方向,以战略为导向,与业务部门同向而行

  作为财务部门,如果将眼光过多聚焦在当前工作的细枝末节和过度控制上,实际上就已经被那些条条框框给限制住了。即限制了思维,又限制了行动。为制度而制度,为规则而规则,不懂变通,“顽固不化”。泰山都要崩于前了,财务依然似无所觉,恪守那些形式上的东西。这是没有意义的。

  条框化的思维与做事方式一方面没有真正做到从实际出发,没有以实际的问题解决为导向;另一方面也使得自己囿于规则的范围之内,即使遇到真正的问题,只能去向一些规则和文件寻求答案和解决的方法,自己的主观驱动丧失,要么找不到答案无法解决,要么死守规则,耽误事情的进展。

  一天,某家公司的项目总怒气冲冲的跑到董事长办公室“告状”,理由是财务不给他打款。项目方与客户的合同已经签订一个星期了,只等打款给对方,以便尽快将采购的物品准备到位,开展下一步工作。可是,一个星期了,财务就是不放款。财务的理由也理直气壮:公司规定,每月的2-5日为打款日,现在是月底,还要等上几天。董事长听了两方的汇报后,立即安排财务打款,否则项目的进度就会大大的延期,直接影响后续的所有工作。

  坚守原则是好事,可是过于僵化的坚守,虽然保住了制度,但却耽误了业务,所造成的损失是很难估量的。

  2016年,我在某电商集团做项目,有机会参加了他们的运营会议。会上,按照惯例,财务首先通报经营数据,然后业务跟进汇报。结果出现了两个现象,一是财务汇报的时候只进行简单的数据陈述,且财务数据与业务数据有不一致的地方;另外,一个经营分析会,只是业务从营销的角度进行说明和分析,其他部门呆坐着干听。

  这样的运营分析是没有真正作用的。对于业务来说,要想真正的进步,就需要跨越业务领域,站在整体大运影的角度进行自我审视;作为财务来说,必须站在投资收益的高度搞清楚业务数据、财务数据以及业务数据结构和财务数据结构各组成要素之间的关系。在资金流动、成本效率、业务驱动等方面进行系统的分析。

  过去计划经济的时代,财务部门的主要职责是记账,做简单的核算与决算工作,但是这种呆板的职能在今天已经过时了。财务职能必须转变,财务的负责人必须能够通过财务数据看透业务的经营状况,能够站在运营的角度审视财务的问题,利用自己专业的财务知识真正的为业务进行服务。否则,财务的所有数据都是只是一纸摆设,财务的作用也大大贬值了。

  必须说明一点,这里强调的事财务的运营分析,而不是财务分析。财务必须在预警、闸口指标和营运效率等方面进行分析和说明。如果财务不能站在运营的角度上,只进行那些干巴巴的数字解读也没有什么线.财务要具有业务型思维

  所谓财务要具有业务型思维,不是指财务人员去做业务。而是指财务人员要熟悉业务,要研究业务的数据,明白与业务的开展与效率相关的主要因素及其发生和发挥作用的条件及其影响。

  深明业务的财务,在实际工作中才能够有张有弛,在资源的调配与把控上采能够有紧有松,把工作做的恰到好处。

  要具有业务思维,财务需要把以下几个问题的熟悉与探究提到自己工作日程上来:

  这是公司业务有效开展和实施有效竞争的关键。不仅业务相关人员要明晰,要搞清楚怎么回事,财务负责人也必须明白,知道其中的道理和关键。对此了解不限于表面的直销,而是要搞明白其中的逻辑与道理。否则,一知半解更不利于财务工作的开展。

  财务利用自己的职能之便很容易就会掌握相关的信息,但是要不断进行梳理。要明白公司的重点客户在哪里,重点客户的画像是什么样子的,在营销和交易上有什么样的特征。从而进行有效的把握、控制与支持。

  C.公司的组织特点、绩效特点、薪酬特点和制度特点是什么?有哪些有利的地方,哪些不利的地方?

  财务的工作表面是围绕资金流展开的,但是资金的流向是公司所有的细枝末节。要知道资金流向的合理性和有效性,要评估资金流量和效率,就要对公司的组织、人效等管理有一个基本的了解。同时,这也是分析业务团队效率的关键。

  这是公司经营的问题,也是决定公司投资收益的关键问题。财务应该洞悉这些问题,并作为日常方向判断和决策选择的有力依据。趋利避害,把钱用到刀刃上。

  财务与业务的故事还在继续,业务仍然在冲锋陷阵,但是财务已经到了要变的时候。没有什么是亘古不变的,目标和效率才是我们的追求,企业长青和健康发展才是我们工作的意义。真正的财务工作要让自己的思维走进业务再走回来,要争取实现财务思维与业务思维的融合,而不是只沉于幕后,默默的做没完没了的数据核算。